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Le blues du contrôleur interne

Mis à jour : juin 26

Le rôle des contrôleurs internes et des managers du risque opérationnel est complexe. Il nécessite un large éventail de compétences à la fois techniques et comportementales (savoir-être). Le positionnement transversal de la fonction dans l’entreprise, sans lien hiérarchique avec ses « clients » internes, nécessite un solide sens relationnel. Certains professionnels du contrôle interne ont parfois le sentiment de ne pas être suffisamment écoutés, voire considérés comme les porteurs de mauvaises nouvelles, ou encore de voir « des risques partout » et d’empêcher leurs collègues d’atteindre leurs objectifs.


Naturellement ces reproches sont injustes. Certains risks managers ou contrôleurs internes ont le blues ! et ne se sentent pas assez reconnus. Comment démontrer sa valeur ajoutée lorsque l’essentiel de sa contribution finale se mesure à l’aune des petits dysfonctionnements ou des grosses catastrophes qui ont pu être évités ! Tant qu'un risque n'est pas avéré, les opérationnels peinent à y croire et refusent souvent d’envisager ses conséquences ; faut-il pour autant attendre la catastrophe pour s’en convaincre ?

Pour être compris par ses collègues, il faut d’abord partager le même langage et les mêmes valeurs. La gestion du risque opérationnel est une discipline encore très jeune. De plus en plus d’universités proposent des masters en « gestion des risques », les écoles de commerces commencent à intégrer des cours obligatoires sur le sujet. Mais plusieurs générations de cadres en assurance ont découvert, il y a seulement, 10 ou 15 ans ces notions avec la loi de sécurité financière ou plus récemment encore avec Solvabilité II, au sein même de leur entreprise. Avec plus ou moins de bonheur.

C’est la raison pour laquelle, l’une des missions essentielles de la fonction est d’acculturer une large partie de ses collègues. Pour être compris, il faut aussi se remettre en cause et reconsidérer son positionnement ; serai-je écouté et compris par mes collègues parce que les dirigeants de l’entreprise les y obligent ? ou bien plutôt parce que je suis capable de leur expliquer en quoi les démarches risques seront utiles à leurs fonctions, à leurs propres résultats ?

La capacité de persuasion est donc essentielle. Cela passe par l'échange, la communication, la formation et par l’animation de ses relais. Un plan de communication pertinent repose sur une bonne cartographie de ses « cibles » :

  • les dirigeants dont il faut s’assurer le soutien,

  • les opérationnels qui doivent adopter les méthodes et outils,

  • les relais de la fonction qui doivent jouer le rôle d’ambassadeur et de facilitateur,

  • les autres fonctions clés (Audit interne, conformité, actuariat) ou assimilées (DPO, RSSI, etc.) avec qui il est nécessaire de tracer une frontière claire des missions, de trouver les bonnes articulations pour agir efficacement.

Avec chacune de ces cibles, il faut négocier des objectifs communs.


- Avec les dirigeants : une feuille de route pour identifier quels sont les risques prioritaires à traiter, les secteurs concernés de l’entreprise, les dispositifs appropriés, la comitologie judicieuse.


- Avec les opérationnels : Il faut à la fois emporter leur adhésion sur le fond et sur la manière.

  • Persuader que la gestion des risques sert leurs propres objectifs, mais aussi affirmer qu’ils ne sont pas sous contrôle infantilisant (ils sont responsables de leurs prises de risques et ont une marge de manœuvre dans le cadre de tolérance fixé par les dirigeants)

  • Définir des outils et méthodes maniables, sans complexité, pour identifier, quantifier et maitriser leur risques.

- Avec les relais de la fonction : ils sont souvent désignés au sein des métiers pour jouer le rôle de correspondant de la fonction risque. La communication vers ces ambassadeurs doit prendre la forme d’une animation qui les valorisent et les forment aux messages et aux outils évoqués ci-dessus (blogs, séminaires, formations, assistance au quotidien).


- Avec les autres fonctions clés : il s’agira essentiellement de travailler à harmoniser les cartographies de risques, les méthodes de constitution des plans de contrôle, négocier le qui fait quoi dans le processus de gestion des risques et du contrôle interne.

Pour lutter contre le blues et le sentiment d’être mal aimé il faut se tourner résolument vers l’action et la communication. Clarifier ses propres enjeux et donner du sens aux démarches risque et contrôle. Pour convaincre les autres, il faut d’abord être convaincu soi-même.


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