Prévoir avant la crise un plan de continuité (PCA), c’est bien mais…
…prévoir aussi les conditions de la reprise, pour après la crise, c’est encore mieux.
La crise sanitaire de la Covid 19 a probablement mis en lumière, pour nombre d’entreprises, des lacunes voire l’absence cruelle de PCA.
Il faudra féliciter celles qui étaient dotées d’un plan, même partiellement adapté à une crise sanitaire, et qui avaient pris la peine de le mettre à jour et de le challenger régulièrement pour éviter qu’il ne soit obsolète.
Mais combien d’entre elles avaient également prévu un plan de reprise d’activité (PRA) ?
Est-il toujours aussi simple que cela de reprendre une activité normale, après avoir fonctionné dans un mode dégradé ? une transition sera-t-elle nécessaire ?
Est-il opportun de reprendre l’activité dans les mêmes conditions qu’auparavant ?
Comment mes principaux fournisseurs et sous-traitants repartent-ils ? Mes clients sont-ils opérationnels eux-mêmes ?
La vie et la sécurité des salariés sont-elles impactées ?
Y a-t-il un cadre règlementaire qui posent des contraintes à la reprise ?
Le temps de la crise n’a-t-il pas installé des habitudes, des conséquences inattendues sur les hommes ou les moyens qui empêcheraient une reprise « comme avant » ? certains modes de fonctionnement adoptés pendant la crise ne se sont-ils pas révélés plus pertinents que ceux d’avant ?
Il y a fort à parier que peu d’entreprise avaient imaginé un plan de reprise, beaucoup d’entre elles considérant qu’une crise majeure, comme celle que nous vivons, d’une telle ampleur, ne vaut pas la peine d’être anticipée tant les bouleversements seront profonds. Pas de plans de continuité pour ce type d’apocalypse, encore moins un plan de reprise.
En effet, il y a une certaine logique à se dire que prévoir un plan de secours lorsque nous ne sommes pas les seuls à subir un arrêt forcé, risque d’être inutile. Puisque tout le monde sera à l’arrêt. Pourtant, La crise du covid 19 a montré que cela n’était pas nécessairement vrai. D’abord parce qu’il ne s’agit pas d’un « cygne noir » : le baromètre 2019 des risques émergents publié par la FFSA, fait clairement référence à une augmentation du risque épidémique. Ensuite parce que la réquisition des acteurs en charge des activités vitales et le travail à distance ont permis un fonctionnement dégradé alors qu’une majorité de français se trouvait confinée.
Aller jusqu’à prévoir un plan de reprise, même pour une crise généralisée, n’est donc pas nécessairement dénué de pertinence. Et Il n’est pas trop tard, même au cœur de la crise sanitaire actuelle, pour le prévoir. Car la crise sera longue, certains secteurs de l’économie étant profondément et durablement touchés, et la reprise sera progressive
Comment réfléchir et réorganiser opérationnellement les activités.
D’abord un acte de management et de communication vers vos salariés et vos clients, pour rassurer et montrer que le pilote n’a pas quitté le cockpit, qu’il « gère la crise au mieux » mais aussi qu’il pense au rebond. Et donc qu’il commence à esquisser à quoi pourrait ressembler le bout du tunnel.
La première tâche à réaliser après un crash consiste à recenser les dégâts et les forces disponibles et toujours opérationnelles. Ce travail est utile à la gestion de la crise elle-même mais doit être prolongé pour préparer la reprise. A quel moment l’entreprise pourra-t-elle récupérer quels moyens (épargnés ou « réparés ») et quel degré d’utilisation peut-on espérer les remettre en marche (immédiatement à 100% ou après un délai de remontée en puissance ?). Ce travail concerne aussi bien évidemment les partenaires au sens large (sous-traitants et fournisseurs, distributeurs salariés ou réseaux partenaires, administrations, banques,.. ). Un tableau de bord de disponibilité progressive des forces doit être établi. > Dans le cadre de la crise de la covid, il s’agit principalement de se préoccuper des collaborateurs, et pas seulement de leur état de santé. Car leur disponibilité dépendra aussi des conditions progressives de déconfinement décidées par les autorités ; salariés avec ou sans enfant, contraintes liées à l’âge, la zone géographique ou les facteurs de risques liés aux autres maladies qui les affectent, … > Une cartographie des effectifs disponibles sur la chaine de valeur de l’entreprise doit permettre d’identifier les zones en risque de sous-effectif ou de sous-compétences.
Puis une réflexion sur les bonnes pratiques acquises pendant le travail à distance qui s’est installé. Quels outils de communication ont été utilisés ? Quels partages de documents et connaissances s’est mis en place ? que faudra t’il faire perdurer, quels modes de travail ont permis d’augmenter les gains de productivité et la fluidité ?
Quels moyens ou processus supplémentaires mettre en place pour répondre aux nouvelles interrogations, aux nouveaux besoins de ses clients, et, dans le cadre de la covid 19 à leur sécurité sanitaire ?
Le rôle des gestionnaires de risques opérationnels
Cette liste n’est évidemment pas exhaustive mais elle permet de mieux comprendre comment les risk managers vont s’intégrer à la réflexion. Car c’est l’occasion pour la fonction risque de s’insérer dans le processus de construction du plan de reprise dès le début. Pour simplement aider leur entreprise à « identifier, mesurer, contrôler et déclarer » tous les risques nouveaux auxquels elle sera exposée. Nouveaux ou dont l’exposition sera plus importante. A commencer par le risque cyber accentué par le travail à distance qui ne manquera pas de perdurer après le déconfinement. En voyez-vous d’autres ?